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Se trata de la participación de las partes interesadas

Stakeholder Se trata de la participación de las partes interesadas

Los tres mayores desafíos que enfrentan las organizaciones en la actualidad son la atracción y retención de talento, la erosión de la confianza de las partes interesadas y la crisis de adicción y salud mental. Sin embargo, el mayor desafío es encontrar soluciones prácticas sostenibles. Desde mi experiencia, la solución es que las organizaciones vean los desafíos como oportunidades comerciales que van más allá de la relación empleado / empleador; y adoptar un enfoque integrado y estratégico que fomente la participación activa y positiva de las partes interesadas. Las relaciones que las organizaciones tienen con inversores, clientes, empleados, contratistas, proveedores y comunidades están todas interrelacionadas e interdependientes.

Sin duda, durante las últimas dos décadas ha habido un gran enfoque y un gran gasto en el compromiso de los empleados. La mayoría de las organizaciones grandes y medianas han estado realizando encuestas de participación periódicas; sin embargo, las encuestas de Gallop han demostrado que el compromiso de los empleados no ha superado el treinta y cinco por ciento en los dieciocho años que han estado monitoreando esto. ¿Entonces porqué es este el caso? En gran medida, se relaciona con las propuestas de intercambio de valor desequilibradas que las organizaciones tienen con las otras partes interesadas que están en conflicto con la relación empleado / empleador.

Por ejemplo, ¿con qué frecuencia escuchamos acerca de una empresa que propugna algo en el sentido de que «los empleados son nuestro mayor activo»; sin embargo, cuando no se cumplen las expectativas a corto plazo, anuncian despidos para mostrar a los accionistas que están tomando medidas. Los despidos pueden ser necesarios, sin embargo, si esta acción se toma como primer recurso, y no como último recurso, la propuesta de intercambio de valor con el accionista tiene prioridad sobre la del empleado.

Google es otro ejemplo en el que las propuestas de intercambio de valor entran en conflicto con la relación empleador / empleado. Aproximadamente la mitad de las personas que trabajan en Google están empleadas por un contratista. Estos empleados contratados reciben una compensación significativamente menor que los empleados directos; y aunque trabajan en las mismas instalaciones, no disfrutan de los lujosos beneficios que obtienen los empleados directos. Algunos puntos dignos de mención al respecto: primero, Accenture, una empresa que consulta con organizaciones sobre cultura, es un empleador contratado para Google; segundo: este año, por sexto año consecutivo, Google fue clasificado por Fortune como las «Mejores empresas para trabajar» de los países; y tercero: la huelga mundial de miles de empleados de Google a fines de 2018, expuso cuán fuera de lugar están sus propuestas de intercambio de valor.

Lo que se avanza aquí es que las culturas organizacionales se definen por las relaciones que tienen con todas las partes interesadas, no solo con los empleados; y las relaciones se definen por las propuestas de intercambio de valor que tienen con todas las partes interesadas. Dado que estas propuestas de intercambio de valor están interrelacionadas y son interdependientes, deben ser complementarias, alineadas y coherentes.

Permítanme ilustrar esto usando lo que hicimos después de adquirir Shoppers Drug Mart, la cadena de farmacias más grande de Canadá, en una compra dirigida por la gerencia. En ese momento, la cadena tenía 567 ubicaciones, y la oportunidad para nosotros era duplicar el número en una década; y para ello, necesitábamos la participación activa y positiva de todas las partes interesadas. Específicamente, requerimos:

  • inversores para financiar la expansión, ser pacientes y solidarios;
  • que los clientes compren nuestros productos y servicios, regresen y compren más y recomienden a otros para que se conviertan en clientes;
  • que los empleados se unan, se queden, trabajen con todo su potencial, cumplan y superen las expectativas de los clientes y recomienden a otros para que se unan y se queden;
  • proveedores para convertirse en socios (en particular, nuestros proveedores de marca privada) para maximizar las diversas categorías; y
  • comunidades para dar la bienvenida y apoyar nuestra entrada.

Entendiendo lo que requerimos de cada uno, luego les solicitamos lo que requerían de nosotros para cumplir con nuestras expectativas de ellos; cuyo resultado se convirtió en nuestras propuestas de intercambio de valor.

El desafío inicial y más grande que enfrentamos fue atraer y retener farmacéuticos. En ese momento había una escasez mundial de farmacéuticos y nosotros, para mantener el cumplido actual de personal, seguimos aumentando la compensación, lo que se convirtió en una batalla perdida, ya que nuestros competidores estaban haciendo lo mismo. Al establecer la propuesta de intercambio de valor con ellos, la expectativa número uno que tenían de nosotros era “tratarnos con respeto”; lo cual, por cierto, fue alto en la lista de expectativas que todos los demás stakeholders registraron con nosotros.

La segunda expectativa que tenían los farmacéuticos era “permitirnos ejercer nuestra profesión para que nuestros pacientes puedan confiar en nosotros como proveedores de atención médica”. Lo que escuchamos de los clientes reforzó la interrelación e interdependencia de las propuestas de intercambio de valor en el sentido de que esperaban que los farmacéuticos fueran la única constante en la cadena de atención médica de los especialistas, en particular en lo que se refiere a las interacciones farmacológicas.

Cumplimos con todas las expectativas que nuestros accionistas tenían de nosotros; y ellos a cambio superaron las expectativas que teníamos de ellos. Como resultado, nos convertimos en la organización elegida por inversores, clientes, empleados, proveedores y comunidades; y logramos nuestro objetivo de duplicar el número de ubicaciones de tiendas en la década.

El enfoque que tomamos no es ciencia espacial. Es bastante simple, pero tiene que ser profundo, abordar todos los aspectos de la forma en que opera una organización, por lo que todos los intercambios de valor están alineados y son complementarios.

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