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La bomba F organizacional de cuatro letras

Meeting La bomba F organizacional de cuatro letras

La complejidad y la velocidad de los negocios hoy en día, las prioridades e interdependencias en competencia, las demandas crecientes y el remolino constante de ambigüedad son los factores que impulsan la creciente frustración dentro de la fuerza laboral. Los líderes deben reconocer el entorno polarizado en el que vivimos y trabajar para mitigar las influencias externas que provocan conflictos internos. Hemos visto el choque entre el miedo y la confianza crecer exponencialmente en los últimos años y hemos comenzado a reconocer el asalto a la seguridad psicológica, que sustenta una serie de problemas en la organización que erosiona la confianza, nubla el pensamiento, amortigua la capacidad de toma de decisiones y aumenta. conflicto entre empleados.

La realidad es que se producen fricciones innecesarias entre los empleados y errores costosos debido a la palabra f de cuatro letras que prevalece más que nunca: MIEDO. El miedo se propaga a través de las organizaciones, errando y debilitando los cimientos de las empresas de hoy. A veces, es el resultado de una cultura accidental que fomenta una deliberada falta de conciencia. Otras veces se perpetúa como medio de control corporativo. Las juntas directivas temen generar beneficios para los accionistas. Los líderes tienen miedo de estar a la altura de las expectativas y ramificaciones inmediatas tanto para la empresa como para su propio estado al mando. Si bien el miedo es una parte necesaria de cualquier posición de liderazgo, los líderes exitosos a menudo saben cómo compartimentar, abordar e incluso aprovechar el miedo que viene con la responsabilidad.

Donde el miedo es debilitante es en los niveles de gerente de nivel medio y de empleados de primera línea de las empresas. Y ese miedo puede inhibir la productividad de los empleados y, lo que es peor, paralizar la organización. Aquí es donde hay más en juego: el miedo se convierte accidentalmente en un elemento definitorio de la cultura, disuadiendo el desempeño en materia de seguridad y creando un entorno de trabajo insalubre. Las organizaciones obedientes operan dentro de un marco que, intencionalmente o no, apoya la separación y el disenso entre los empleados, exacerbando sus miedos – a lo desconocido, al fracaso, a la repercusión y al juicio. Experimentar estos miedos activa una reacción de «lucha o huida» que afecta el bienestar y la productividad de forma negativa. El miedo, si no se controla, puede convertirse en la fuerza dominante en todo el lugar de trabajo.

Cuando el miedo no se aborda, da como resultado una energía negativa permeable que se manifiesta de muchas maneras que daña a las personas y erosiona la confianza. Vemos miedo malsano en las empresas cuando los empleados toman malas decisiones debido a un «miedo a represalias» percibido: piensan que serán reprendidos por errores menores, incluso cuando siguen un protocolo estricto alentado o puesto en marcha por el liderazgo. En estos entornos, los empleados se preocupan demasiado por cómo los perciben sus compañeros de trabajo o su supervisor inmediato. Especialmente en el lugar de trabajo actual, los empleados tienen una necesidad insaciable de integrarse y ser parte de la comunidad en general. Los líderes se olvidan cada vez más de reconocer que sus empleados a menudo se congregan o viven cerca unos de otros fuera del trabajo, lo que respalda aún más la necesidad de encajar y disminuye el deseo de sobresalir. El miedo de los empleados a cometer errores se ve exacerbado por su propia preocupación por cómo los demás criticarán sus acciones.

El miedo nos impide ser proactivos, estar comprometidos y tener confianza en el trabajo que estamos haciendo. Hay entornos donde las expectativas claras de detener el trabajo inseguro o proporcionar la retroalimentación necesaria están arraigadas en el lugar de trabajo; sin embargo, por cualquier motivo, los empleados todavía tienen miedo. El resultado es que continúan cumpliendo y haciendo solamente lo que se espera, pero no lo que se necesita para el éxito de la empresa o la seguridad de las personas que los rodean.

Hoy en día, el miedo malsano en los negocios está haciendo más daño que nunca a los empleados / empresas, porque el liderazgo no reconoce cómo su estilo de trabajo puede perpetuar un entorno de trabajo problemático que depende de una cultura del miedo para generar resultados. Estos entornos de ‘cumplimiento o de lo contrario’ a menudo se desarrollan a partir de la administración de nivel medio o incluso inferior. Cuando el liderazgo y la gerencia tratan a los empleados como piezas reemplazables en una máquina corporativa, a menudo vemos un aumento en los niveles de miedo que sofoca a la organización y una retroalimentación cada vez menos honesta desde la primera línea. No busque más allá de algunos de los accidentes más trágicos y de alto perfil en las corporaciones: en cada caso, alguien, a menudo en un nivel inferior, predijo el resultado, pero no tuvo el coraje o no se le permitió hablar y detener el inevitable de suceder.

Para mitigar el miedo y salir de su alcance dentro de las organizaciones, el primer paso es reconocer su presencia. Aquí hay tres conceptos que convierten el miedo en confianza, empoderamiento y voz de los empleados.

1. Empoderar a los empleados

En el extremo opuesto del espectro del empoderamiento está microgestión. En estas jerarquías de arriba hacia abajo que dependen de la retroalimentación iniciada por el gerente y basada en el castigo, un ‘sentarse y esperar cultura ‘ tiende a surgir, donde los empleados se convierten en nada más que capataces que están allí para marcar las casillas. En este puesto, los empleados rara vez se sienten lo suficientemente seguros como para tomar la iniciativa o dar un paso al frente; terminan volviéndose invisibles y permanecen detrás de escena haciendo lo que necesitan para mantener su puesto. Sin embargo, empoderar a los empleados les permite ser dueños de su trabajo personalmente, hablar y sentirse positivamente comprometidos en todo lo que hacen.

Una forma de empoderar a los empleados es establecer planes de responsabilidad personal. Esto establece expectativas claras y, al mismo tiempo, proporciona a los empleados autonomía para tomar decisiones críticas. Este estilo de relaciones entre el gerente y el empleado crea vías de comunicación abiertas y bidireccionales que aseguran a los empleados que no están siendo observados en todo momento y proporciona a los empleadores un conjunto claro de expectativas y medidas de responsabilidad para sus empleados.

Otro enfoque es que los equipos de liderazgo establezcan una plataforma de visibilidad de liderazgo, en la que se comprometan a propósito con la fuerza laboral a un nivel más personal. La intencionalidad del enfoque del liderazgo para ser visible demuestra un nivel de compromiso y apertura que los correos electrónicos, videos y memorandos no pueden transmitir. La presencia del líder comienza a normalizar los comportamientos en toda la empresa y fomenta conversaciones saludables en un entorno donde los empleados de primera línea se sienten más cómodos y capaces de participar plenamente.

2. Fomentar la voz de los empleados

En un esfuerzo por seguir siendo eficientes, muchas empresas confían en sistemas de comunicación de arriba hacia abajo que fomentan el «goteo» de información del liderazgo a los empleados. Sin embargo, esto a menudo se vuelve unilateral, creando un formato en el que los empleados no se sienten lo suficientemente seguros para acercarse o hablar, y mucho menos, tomar medidas.

Para asegurarse de que se escuchen las voces de los empleados, las empresas crean circuitos de retroalimentación recíproca y bidireccional para comunicarse. Las comunicaciones de abajo hacia arriba de empleado a gerente o de empleado a liderazgo son esenciales si las empresas quieren continuar mejorando su colaboración. Si los empleados saben que sus pensamientos serán respetados y que recibirán comentarios auténticos, constructivos y no acusatorios, se sentirán más seguros para acercarse a sus superiores para tener conversaciones cruciales. En un sistema de comunicación bidireccional, la retroalimentación se vuelve intencional y está estructurada de manera intencionada para que todos se sientan valorados y capaces de expresar cualquier inquietud. Esta forma de sistema de comunicación se basa menos en la tecnología y más en la interacción humana y la conexión en varios puntos de contacto en toda la organización.

Los programas de reconocimiento son otra forma de construir una comunidad y dar voz a los empleados y su trabajo. Los programas de reconocimiento de empleados brindan retroalimentación positiva y orientada al crecimiento en las áreas que son más importantes para el liderazgo y la cultura de la empresa. La creación de un programa de reconocimiento continuo y con propósito que defienda a los empleados que exhiben los valores y comportamientos fundamentales propuestos por la empresa permite a las personas esforzarse por lograr logros y mejora la camaradería de todos los involucrados. Estos programas ayudan a empoderar a los empleados y fomentan comportamientos productivos y decididos. Asimismo, es importante fomentar programas donde los empleados también puedan reconocer a sus pares y gerentes, fomentando aún más la comunicación y la confianza en la organización.

3. Construir una cultura de confianza

Para abordar el miedo es fundamental infundir confianza, su antídoto, en toda la empresa. Las organizaciones tienen la oportunidad de cultivar la confianza cambiando la naturaleza de las relaciones dentro de la empresa. Si los empleados se sienten genuinamente respetados, sabiendo que son valorados intrínsecamente por su valor y no solo como un medio de productividad, son capaces de confiar en otros en el liderazgo, la administración y entre sus compañeros de trabajo.

La práctica de brindar servicios esenciales en la sociedad, especialmente con las redes sociales al alcance de los empleados durante la jornada laboral. Los líderes han trabajado para desensibilizar y corporatizar la información para que disminuya el impacto de información difícil o limite el alcance de promesas organizacionales más amplias. Una cultura de confianza solo puede establecerse diciendo la verdad, respetuosamente, en conversaciones, evaluaciones de desempeño y presentaciones corporativas, incluidos los comentarios de las encuestas a los empleados. Hacemos daño a las personas más con verdades parciales a largo plazo, que siendo abiertos, honestos y completamente transparentes en el momento. Además, en lugar de aferrarse a noticias difíciles con una mentalidad de «necesidad de saber», los líderes deben estar dispuestos a hacer sonar la alarma con anticipación y, a menudo, a preparar a la fuerza laboral para la realidad de una situación determinada. Puede que no cambie el impacto en el empleado, pero es justo y correcto avisarles con suficiente antelación para que comiencen a prepararse para cualquier eventualidad. Este es uno de los grandes generadores de confianza en las organizaciones.

Los grandes líderes viven sus palabras. Identifican formas de hacer promesas y cumplirlas. Entienden que sus acciones hablan más que sus palabras. Como parte del cumplimiento de la promesa y de vivir sus palabras, los líderes reconocen y aprovechan las oportunidades para demostrar el cumplimiento de las promesas, para responsabilizar a otros líderes de vivir los valores y la cultura de la empresa, y para promover un entorno abierto e inclusivo que no solo fomente, pero exige que se consideren diferentes perspectivas. En pocas palabras, cuando los líderes viven sus palabras, comienzan a acumular créditos que colectivamente generan y mantienen la confianza.

El miedo al que se enfrentan los empleados hoy en día es real. Es una dinámica en evolución dentro de cada empresa que se agita regularmente por el constante estado de cambio fuera de nuestras organizaciones. A menudo no tenemos miedo de lo que diremos o haremos, sino de lo que el mundo que nos rodea nos dirá o nos hará. La clave es ayudar a los empleados a crear un entorno de confianza. En las empresas de mayor rendimiento, no se evita la palabra f de cuatro letras; más bien, se reconoce, se comprende y se aborda.

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