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El director ejecutivo de Talend, Mike Tuchen, comparte su mayor fracaso empresarial

Talend El director ejecutivo de Talend, Mike Tuchen, comparte su mayor fracaso empresarial

Talend ofrece una integración que realmente escala. Desde pequeños proyectos hasta implementaciones en toda la empresa, la plataforma de integración de procesos de negocio, aplicaciones y datos altamente escalables de Talend maximiza el valor de los activos de información de una organización y optimiza el retorno de la inversión a través de un modelo de suscripción basado en el uso. Preparada para entornos de big data, la arquitectura flexible de Talend se adapta fácilmente a las futuras plataformas de TI. Y un conjunto común de herramientas fáciles de usar implementadas en todos los productos Talend permite a los equipos escalar también los conjuntos de habilidades de los desarrolladores.

Más de 4000 clientes empresariales en todo el mundo aprovechan las soluciones y servicios de Talend. La empresa tiene oficinas importantes en América del Norte, Europa y Asia, y una red global de socios técnicos y de servicios.

Hoy tuvimos la oportunidad de hablar con Mike, quien tuvo la amabilidad de responder algunas preguntas críticas sobre su éxito como CEO de Talend y su carrera en general:

1. Mike, gracias por tomarse el tiempo para responder estas preguntas. Como siempre lo hacemos, nos gusta comenzar haciendo preguntas sobre sus raíces, sus inicios. ¿Dónde creciste? ¿Cómo era la familia? Cuéntenos sobre sus primeros años.

Ciertamente; Estoy feliz de. Crecí en las afueras de Boston en un pequeño pueblo llamado Boxford, Massachusetts. Fue una gran ciudad en la que crecer y los padres fueron excelentes modelos a seguir. Creían en la importancia de la educación y una sólida ética de trabajo. Pasé muchos fines de semana ayudando a mi papá con proyectos en la casa arreglando cosas, carpintería menor y trabajando afuera.

2. Tiene increíbles credenciales de educación, incluido el tiempo en Brown, Stanford y Harvard con títulos en ingeniería y MBA. ¿Qué importancia cree que tiene la educación en la fuerza laboral actual? Ves a muchos emprendedores floreciendo sin educación formal en estos días. ¿Cuál es su postura sobre la educación superior?

He tenido la suerte de recibir una educación superior a mi inteligencia. Creo que la educación es fundamental hoy en día, más importante que en cualquier otro momento de la historia, y será cada vez más importante en los años venideros. Siempre ha habido una pequeña cantidad de emprendedores únicos que han tenido éxito sin educación formal, incluido Bill Gates en los años 70, pero para todos los demás que compiten en el mercado laboral actual, la educación es vital para asegurar su primer trabajo y construir a partir de ahí. En tecnología, es especialmente valioso tener cierta base técnica para que pueda comprender lo que sucede en los productos, incluso si no está escribiendo el código usted mismo.

3. Ha ocupado numerosos puestos en varias empresas, incluidas Microsoft, Polycom y CEO de Rapid7. ¿Qué experiencia laboral cree que le proporcionó más valor y cuáles fueron algunas de las lecciones más importantes que aprendió?

Cada uno de ellos se basó en el otro, proporcionando diferentes experiencias que me ayudaron a dar el siguiente paso. En mi primera temporada en Microsoft (trabajé allí dos veces durante un total de 8.5 años) aprendí estrategia de producto, cómo contratar y liderar un equipo. En Polycom, aprendí cómo liderar un equipo mucho más grande que nunca antes y aprendí cómo administrar una P&L. En mi segunda etapa en Microsoft, aprendí marketing y ventas empresariales. Rapid7 me dio la oportunidad de juntarlo todo en mi primera experiencia como CEO, que fue exitosa por alguna razón a pesar de todos mis intentos de arruinarlo. He tenido la suerte de tener estas maravillosas experiencias ya que ahora puedo trabajar en el trabajo de mis sueños.

4. Te uniste a Talend en 2013. Cuéntanos cómo surgió esa oportunidad.

Después de dejar Rapid7, mi esposa y yo hablamos sobre si queríamos quedarnos en Boston o mudarnos al área de la bahía. Después de aproximadamente un nanosegundo, decidimos que queríamos mudarnos al oeste, así que alquilé la casa de la piscina de alguien en Portola Valley en Airbnb y comencé a reunirme con VC y empresas. Estaba buscando una empresa en un gran mercado con una clara ventaja competitiva, un gran producto y un equipo de ingeniería, y desafíos con los que pudiera ayudarlos (todas las empresas que están considerando traer un nuevo CEO tienen desafíos, por lo que las preguntas clave son qué desafíos y si realmente podría ayudar). Un banquero con el que había trabajado en Rapid7 me presentó al equipo de Silver Lake, quien me presentó a Talend. La empresa era exactamente lo que estaba buscando y, por alguna razón, decidieron que también era adecuada para mí.

5. Talend salió a bolsa en julio de 2016; cuéntenos sobre esa experiencia. ¿Alguna lección para aquellos que esperan hacerse públicos algún día? ¿Positivos, negativos?

Diría que nuestra experiencia de hacer pública fue muy positiva, especialmente a la luz de un par de desafíos que enfrentamos. Estábamos programados para salir a finales de julio, por lo que la nuestra es solo la quinta oferta tecnológica de 2016. Decir que 2016 fue un año difícil para las OPI es probablemente una subestimación importante, y el duro clima de las OPI nos hizo pensar. Para complicar las cosas, tuvimos que considerar las posibles consecuencias de la votación del Brexit, que ocurrió solo un par de semanas antes de nuestra gira (y de hecho el día antes de que necesitáramos tomar la decisión sobre si comenzar el proceso de la gira). A pesar de esos problemas potenciales, al final, confiamos en que nuestra oferta sería bien recibida. En gran parte, nuestra confianza se basaba en el hecho de que somos una empresa de crecimiento equilibrado que compite en mercados en crecimiento extremadamente grandes. Resulta que nuestra confianza estaba bien fundada: nuestros banqueros nos dijeron que el interés en nuestra empresa era uno de los más altos que habían visto en los últimos cuatro años.

Ofrecería varios consejos a aquellos que esperan salir a bolsa algún día, incluidos los siguientes:

Prepare a su equipo de gestión para dar un paso al frente. Si bien un equipo directivo sólido es esencial para hacer pública una empresa, quizás sea incluso más importante después de la OPI. Como CEO público, administrará menos las operaciones internas de la empresa y liderará más, por lo que debe rodearse de gente mejor que usted.

Ejecute su empresa anterior a la OPI como si fuera pública. Recomendaría que una empresa que contempla una “práctica” de OPI sea pública durante al menos un año antes de su OPI. Realice simulacros de llamadas de ganancias y haga que los miembros de la junta u otras personas cercanas a la empresa desempeñen el papel de inversores y analistas. Establezca orientación, informe los resultados en función de su orientación y practique las respuestas a preguntas difíciles. Este tipo de práctica resultará invaluable cuando llegue el momento de tener llamadas de ganancias «reales».

Como sucede cada vez que entra una nueva administración en la Casa Blanca, estamos entrando en un período de incertidumbre que puede hacer que los inversores reduzcan su apetito por el riesgo. En un clima más adverso al riesgo, es plausible que el crecimiento a cualquier costo, las OPI encuentren menos mercado. Recomendaría encarecidamente a cualquier empresa que esté contemplando una oferta pública inicial que lo haga como una empresa de crecimiento equilibrado, un modelo que probablemente encontrará una cálida recepción en casi cualquier clima de inversión, pero particularmente en uno con una mayor incertidumbre. Le brinda más flexibilidad sobre cuándo elige salir a bolsa, y lo obliga a resolver los problemas difíciles y hacer las concesiones difíciles que construyen empresas reales y duraderas, que lamentablemente muchas empresas han disimulado con gastos agresivos en los últimos años.

6. ¿Cuáles diría que son sus mayores logros (ya sea profesional o personalmente) y qué ha aprendido de ellos?

Hacer público a Talend probablemente encabeza la lista en términos de mis logros profesionales. Estoy muy orgulloso del trabajo que mi equipo y yo realizamos para llevar a la empresa a este hito y del hecho de que nuestro trabajo le ha dado a Talend un mayor acceso al mercado y poder financiero y ha aumentado ampliamente su visibilidad.

Diría que mi esposa no me trata de manera diferente y todavía tengo que sacar la basura y limpiar mis platos. En cuanto al trabajo, solo ha servido para reforzar la importancia de contar con el equipo adecuado.

7. ¿Cuáles son sus mayores fracasos?

Hace más de una década, ayudé a cofundar una empresa en el entonces nuevo espacio publicitario en Internet. Después de dos años, ya era obvio que no estábamos encaminados al éxito, así que vendimos la empresa, gastamos mucha sangre, sudor y lágrimas construyendo, sin mencionar las inversiones personales que los fundadores hicieron en el negocio. Aprendí varias cosas de esa experiencia, la principal de las cuales es el hecho de que es increíblemente importante elegir a los cofundadores adecuados cuando estás construyendo una startup (o una empresa de crecimiento en una etapa posterior). Deberá confiar en que su cofundador está trabajando para el éxito de la empresa y no solo para sí mismo. Si no puede estar de acuerdo con un cofundador sobre cómo manejar los puntos difíciles, no podrá hacer el tipo de progreso necesario para el éxito. También aprendimos la importancia de comprender profundamente a sus clientes y al mercado. Pasamos por alto el hecho de que el ROI de la publicidad en Internet en ese momento era terrible, por lo que era solo cuestión de tiempo hasta que estallara la burbuja (varios años después, Overture y Google cambiaron completamente la economía con el modelo de precios de subasta por clic, pero eso fue demasiado tarde para nosotros).

8. ¿Existe alguna experiencia o persona en su vida que más le dio forma a su carrera y perspectiva? Si es así, cuéntanoslo.

El entrenador de mi equipo universitario me enseñó muchas lecciones que he aplicado a mi carrera a lo largo de los años. Me enseñó la importancia de tener un objetivo compartido, que, cuando remaba en la universidad, era que nuestro equipo ganara las carreras Eastern Sprints y el Campeonato Nacional al final de nuestra temporada. Todo lo que nuestro entrenador nos hizo hacer en los entrenamientos, en los entrenamientos y durante las carreras de principios de temporada tenía como objetivo acercarnos más a nuestro objetivo. Se necesita una increíble cantidad de intensidad de enfoque durante un largo período de tiempo: por cada minuto de carrera, pasamos 12 horas entrenando.

Al mirar hacia atrás, me doy cuenta de que tener ese objetivo compartido infundió un sentido de propósito y creó una cultura de propiedad colectiva entre los miembros de nuestro equipo: trabajamos para el éxito del equipo, no solo para el entrenador o para nosotros mismos. Y como estábamos literalmente todos en el mismo barco, todos ganamos y perdimos juntos como equipo. Descubrí que un sentido compartido de propósito y propiedad colectiva realmente ayuda a motivar a los equipos también en entornos organizacionales.

Finalmente, aprendí de mi entrenador que tanto si nuestro equipo ganaba como si perdía, era importante y útil realizar una revisión abierta para discutir qué funcionó y qué no y cómo podríamos hacerlo mejor la próxima vez. He aplicado ese pensamiento a mis roles de liderazgo y a mis éxitos y fracasos personales. Aprendí que sin ese diálogo y discusión abiertos es fácil atribuir el fracaso a algo más que a nuestra actuación: por ejemplo, cuando estábamos remando podríamos haber afirmado que el problema era el viento, el agua o el equipo. Pero los equipos y las organizaciones que juegan el juego de la culpa no mejoran y no crecen. Nuestro entrenador habló de los «pateadores de casilleros» como los modelos a seguir equivocados: cuando sales del agua, puedes patear el casillero y quejarte de algo o de alguien a quien culpar por el fracaso, o ser honesto y pensar en lo que realmente sucedió y cómo Personalmente puedo mejorar esto la próxima vez a pesar del viento, el agua, las olas, …

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