in

¿El conflicto genera valor corporativo?

Business World ¿El conflicto genera valor corporativo?

Apple demandó a Qualcomm en enero de 2017 alegando prácticas de licencia injustas con respecto a la tecnología de chips de Qualcomm. Desde entonces, Qualcomm ha perdido $ 23 mil millones en valor de mercado, aparentemente debido al litigio. Entonces, Qualcomm tuvo que lidiar con accionistas enojados porque su Junta Directiva derrotó una adquisición hostil por parte de su competidor Broadcom Inc., con acusaciones de que Apple de alguna manera apoyaba la oferta hostil. Una gran parte de esta disputa corporativa proviene de dos directores ejecutivos (Tim Cook de Apple y Steve Mollenkopf de Qualcomm) que no solo poseen diferencias de liderazgo y gestión, sino también una incapacidad para mirar más allá de su animosidad mutua para preservar el valor para los accionistas. Me recuerda el libro «Todo lo que realmente necesito saber, lo aprendí en el jardín de infancia». ¿La resolución de conflictos, especialmente entre empresas, genera un dividendo para los accionistas?

Qualcomm fue pionera en chips que permiten que los dispositivos móviles accedan a redes 3G y 4G, redes que los usuarios de Apple necesitan para sus dispositivos móviles. Antes de que Apple pudiera lanzar el iPhone en 2007, Apple tuvo que licenciar las patentes de Qualcomm en tecnología telefónica. Los acuerdos de licencia resultantes llevaron a Apple a pagar a Qualcomm miles de millones de dólares.

Finalmente, Apple, junto con los reguladores gubernamentales de todo el mundo, acusaron a Qualcomm de usar su poder de mercado y su posición para cobrar regalías exorbitantes. Apple demandó a Qualcomm en 2017 y luego impidió que sus fabricantes contratados pagaran a Qualcomm miles de millones de dólares al año por los chips utilizados en sus productos. El acuerdo original de Apple con Qualcomm se remonta a los días de Steve Jobs en la empresa, cuando Jobs tenía la curiosa opinión de que las empresas deberían ser compensadas por sus innovaciones. Al parecer, Tim Cook, CEO de Apple desde 2011, se opuso a esta idea anticuada.

El 16 de abril de 2019, Apple y Qualcomm anunciaron que resolvieron todos sus reclamos y reconvenciones. Ambas empresas firmaron un acuerdo de seis años en el que Qualcomm suministraría a Apple los chips necesarios para sus dispositivos móviles. Esta es una gran noticia para Qualcomm, ya que sus accionistas estaban recibiendo una paliza por la caída del mercado de valores en las acciones de Qualcomm. Esto se produce tras el gasto de millones de dólares en honorarios legales.

Aparentemente, una justificación empresarial está en el centro de esta disputa. Tim Cook y sus principales ejecutivos se estaban cansando de lo que creen que era un pago excesivo e injusto de regalías.

¿Qué está pasando realmente?

Buen conflicto a la antigua y la imposibilidad de resolverlo. Involucró a dos adultos que no saben cómo trabajar juntos. Los directores ejecutivos de empresas líderes que tienen importantes relaciones contractuales entre sí necesitan «planificar y estructurar para la paz», incluso en medio de desacuerdos. Deben tener una estrategia para la paz y para evitar litigios. Ahora, para algunos, esto sonará como palabrería new age. En realidad, es un enfoque práctico y sabio para optimizar el valor para los accionistas. Las conversaciones semanales entre el ex director ejecutivo de Microsoft, Steve Ballmer, y el director ejecutivo de Sun Microsystems, Scott McNealy, se llevaron a cabo durante seis meses antes de que se resolviera finalmente una demanda antimonopolio de dos años en 2004. Algo curioso sucede cuando hay esfuerzos de buena fe para hablar entre ellos: las disputas se disipan . Esta responsabilidad se incluye en la categoría de «carga de liderazgo» porque las comunicaciones estratégicas entre los directores ejecutivos de la empresa realmente no se pueden delegar en un subordinado. Solo tiene que ponerse los pantalones de niño (o niña) grandes y hacer el trabajo porque hay una tonelada de dinero y medios de vida individuales en juego. ¿Qué estaba en juego en esta disputa? Para Qualcomm, este litigio era potencialmente mortal: era un ataque directo a su negocio principal de licencias y su modelo comercial. Para Apple, una pérdida habría sido un castigo financiero porque la compañía no habría podido implementar los chips 5G de Qualcomm en sus teléfonos y seguir siendo competitiva contra Android.

¿Cómo es esto instructivo para las miles de empresas de todos los tamaños en todo el país? Es un recordatorio de que los conflictos pueden costarle a su empresa mucho tiempo y dinero, y no necesariamente lograr el resultado deseado. Los estudios han demostrado que los empleados de todos los niveles dedican 2,8 horas a la semana a lidiar con conflictos improductivos.[1] Eso suma $ 350 mil millones al año en salarios desperdiciados. Hay algunas empresas con las que he consultado que gastan significativamente más de las 2.8 horas semanales por persona en conflictos improductivos. Asombra ver a los adultos actuar peor que los niños de cinco años en confrontaciones de poder, disputas territoriales y comportamiento francamente poco ético. En una ocasión, un socio de un importante bufete de abogados me pidió un abogado con respecto a una disputa personal con otro socio del bufete. Desafié algunas de las cosas cuestionables que me estaba diciendo y dije: «Puede haber un alto costo para el engaño que estás planeando». Su respuesta: «Me gusta el truco de calaveras». Para citar al personaje de Michael Cain, Alfred Pennyworth en la película de Batman, Dark Knight, «algunos hombres solo quieren ver arder el mundo». Existe un costo enorme para una empresa que tiene personas en sus filas que «quieren ver arder el mundo». Agregue a eso las comunicaciones que se congelan debido al conflicto, la desmoralización de los empleados al tener que presenciar el conflicto y la absoluta pérdida del cuidado y la diligencia que las empresas necesitan de sus empleados para seguir siendo efectivas y rentables.

Muchos de nosotros pensamos que las relaciones que funcionan bien son naturales y no requieren esfuerzo. Sin embargo, lo opuesto es verdadero. Necesita “planificar la paz” en el sentido de que se necesita tiempo y esfuerzo para tener relaciones laborales efectivas. ¿Le costará algo esa paz a la empresa? Absolutamente. ¿Hay un retorno de esa inversión? Fuera de discusión. Pregúntele a los empleados que esperan ir a trabajar, ver a sus colegas y lograr los objetivos de la empresa.

¿Es esto fácil de lograr? No es porque haya muchos temperamentos individuales, personalidades y psicologías individuales que están en juego. A veces las personas son destructivas y ellas mismas no pueden comprender su comportamiento ni siquiera controlarse a sí mismas. Para las empresas familiares, agregue los problemas familiares heredados que se han desarrollado durante décadas y tendrá un caldero de problemas relacionales intratables.

¿Cual es la solución? Realmente no hay uno excepto este: los líderes deben modelar el comportamiento que quieren que sus empleados emulen. Esto, por supuesto, supone que los líderes de una empresa reconozcan que los conflictos intra e intercompañía pueden cobrar un alto precio en una empresa. Si los líderes de una empresa no se atreven a proporcionar el liderazgo necesario, involucre a un tercero y obtenga ayuda desde el principio. Constantemente les digo a los clientes que cuanto más tiempo persista un problema, más probabilidades hay de que crezca y más costosa será la solución.

Entonces, para responder a la pregunta inicial, ¿el conflicto genera valor corporativo? Puede, en algunas circunstancias, pero la mayoría de las veces, el conflicto no crea valor corporativo. Solo le cuesta a la empresa tiempo, dinero y el desgaste emocional de las personas involucradas. Si el conflicto se convierte en un litigio, ahora le está costando a la empresa una gran cantidad de dinero que de otro modo podría invertirse en innovación de productos (o servicios), retención de empleados y relaciones con los clientes. Un sabio dijo una vez, cuente el costo de la guerra. Este consejo sigue siendo válido; por lo general, no vale la pena.

[1] Manejo constructivo de conflictos, Karen Dillon, caso de estudio de Harvard Business School, 1 de diciembre de 2016.

Deja una respuesta

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *

Law Cómo convertirse en asistente legal y el salario que puede esperar

Cómo convertirse en asistente legal y el salario que puede esperar

Social media ¿Es inteligente que los empleadores prohíban los teléfonos inteligentes mientras conducen?

¿Es inteligente que los empleadores prohíban los teléfonos inteligentes mientras conducen?