El reciente accidente de Ethiopian Airlines que involucró a un avión Boeing 737 MAX mató a 157 pasajeros. Los expertos en aviación creen que Twitter jugó un papel importante en la puesta a tierra de los aviones 737 MAX de Boeing, a la espera de una mayor investigación. Incluso el presidente Trump se adelantó al anuncio de la FAA de su propia administración al tuitear un comentario. Esto apunta a que las redes sociales juegan un papel importante y positivo en posiblemente salvar vidas, ya que Boeing busca determinar qué condujo exactamente al accidente. Si las redes sociales pueden mover la aguja para influir en los tomadores de decisiones corporativas para que cambien de opinión sobre decisiones multimillonarias, ¿deberían las redes sociales tener un papel más importante en la ejecución del plan estratégico de una empresa?
Las redes sociales, específicamente Twitter, son a menudo un instrumento de retribución. ¿No le gusta lo que hace un político o una empresa? Tuitea tu desaprobación y, a menudo, se convierte en algo más que desaprobación: se considera una vergüenza absoluta para la persona o la empresa. El 8 de marzoth, Las acciones de Boeing se cotizaban a alrededor de $ 420 por acción. El accidente ocurrió el 10 de marzoth. En el momento de escribir este artículo, las acciones de Boeing se cotizan a alrededor de $ 373 por acción, lo que representa una disminución de alrededor del 12% o alrededor de $ 40 mil millones en valor de mercado desde su pico en marzo. Además, los fiscales federales y el Departamento de Transporte ahora están analizando todo lo posible en el 737 MAX. Desde entonces, Boeing ha detenido las entregas del modelo, que representa el 40% de las ganancias de la empresa. ¿Qué papel jugaron las redes sociales en este incidente?
Sprout Social, una empresa de software de redes sociales, estima que se publicaron aproximadamente 870.000 tweets sobre el 737 MAX de Boeing, la mayoría de los cuales fueron negativos. Los millennials que se autoproclaman “consultores digitales” están aprovechando el alcance de Twitter para someter a las empresas estadounidenses monolíticas cuando perciben que se está perpetrando una injusticia empresarial. Aparentemente, muchos de estos «consultores digitales» percibieron que se estaba cometiendo una injusticia corporativa y, finalmente, desempeñaron un papel importante en la puesta a tierra de los aviones 737 MAX.
En otras palabras, eso es poder: el poder de influir en las decisiones, guiar el flujo de capital en una economía estadounidense de 20 billones de dólares y afectar drásticamente el futuro de Boeing, una empresa que cotiza en bolsa de aproximadamente 100.000 millones de dólares al año. La pregunta es: ¿cómo puede una empresa incorporar este tipo de poder en su ciclo de planificación estratégica y la ejecución final de su plan de negocios?
Primero, incorporar las redes sociales en un ciclo de planificación estratégica asume la empresa tiene un ciclo de planificación estratégica. Asesoro y trabajo con empresas del mercado intermedio en toda Florida y, sinceramente, la planificación estratégica es esencialmente inexistente. Siempre me sorprende cómo los emprendedores pueden crear 50 o 100 millones de dólares de valor empresarial sin utilizar disciplinas importantes, como pensar a largo plazo. Florida es el ejemplo de las pequeñas y medianas empresas del mercado y, francamente, a muchas les va muy bien y devuelven millones de dólares en flujo de efectivo anual a sus propietarios. Pero las redes sociales son simplemente una pensamiento tardío que no es considerado. Muchos, si no la mayoría, se dan cuenta de que hay un poder latente en las redes sociales, pero realmente no lo piensan lo suficiente como para influir en la estrategia, si es que, de hecho, estas empresas tienen una estrategia autoidentificada.
El papel que juegan las redes sociales en estas empresas (si es que existe) es un función complementaria, no un función integrada. Por función complementaria, Me refiero a una mentalidad de planificación que evalúa las decisiones clave de planificación, como los ingresos, los costos y el EBITDA, y luego se dirige a las redes sociales. Es una ocurrencia tardía que se agrega. Como un función integrada, la mentalidad es diferente. Esa mentalidad integra y asigna a las redes sociales un lugar en la cadena de valor de la oferta de productos o servicios de la compañía al mercado para aprovechar el poder de las redes sociales exhibido en el accidente de Boeing.
El hecho es que las empresas rentables del mercado medio de propiedad privada tardan en realizar las inversiones necesarias que darán sus frutos en 5 a 10 años. Las razones son múltiples, pero una que es obvia es que no hay presión externa de los miembros de la junta institucional y activista. No existe ninguna presión para innovar y operar como una empresa de TI, que es la nueva mentalidad de planificación que se necesita en la actualidad. Una segunda razón es que muchos propietarios de empresas del mercado intermedio exitosos buscan vender en los próximos 12 meses, tratando de aprovechar un mercado fuerte antes de la próxima recesión. El problema es el siguiente: muchas de estas empresas que salen al mercado no terminarán cerrando, y los propietarios de las empresas finalmente se quedarán aferrándose a sus empresas más de lo esperado, viendo pasar a las empresas más inteligentes en tecnología.
Ahora, alguien podría objetar y decir que el poder de las redes sociales que se mostró en el accidente de Boeing fue el resultado de una injusticia detenida y otro desastre catastrófico de la aerolínea. ¿La respuesta fue orgánica y no orquestada? Si. Sin embargo, eso no significa que la potencia mostrada en la situación de Boeing no pueda desarrollarse e incorporarse en un ciclo de planificación sistemático. ¿No es ese el punto fundamental de la economía digital? ¿Aprovechando las nuevas realidades económicas a través de plataformas tecnológicas que facilitan las decisiones entre compradores y vendedores en el mercado? Ese es precisamente el punto, y la razón por la que está viendo que compañías como Lyft se preparan para una oferta pública inicial con una valoración de $ 21-23 mil millones. Por cierto, Lyft perdió $ 911,3 millones en 2018.
La economía digital se describe mejor como redes que como mercados.[1] Un análisis estratégico típico se enfoca en el uso de herramientas analíticas sin incorporar completamente cómo los clientes son redes y cómo pueden ser influenciados. Creo que una de las principales razones de esa deficiencia es demográfica. Muchos propietarios de empresas del mercado intermedio están separados generacionalmente (piense: mayores) y, por lo tanto, desconocen las variables de la economía digital. Creo que es hora, y la tragedia de Boeing podría proporcionar el ímpetu, para que los directores ejecutivos y gerentes superiores consideren cómo la estrategia debe contemplar la realidad de las redes de clientes. Una cosa es segura: Boeing lo consigue a través de la escuela de golpes duros y la trágica pérdida de vidas. Quizás otros puedan aprender sin el componente de tragedia humana.
